出品/联商专栏

撰文/众超联实战专家团黄法庆

问题的提出

为什么提出超市供应链升级这个话题？

因为当前连锁超市面临的市场环境出现了与以往截然不同的形势。

商业集中度进一步提高

由于人口数量2021年达到顶峰，除了所谓几大经济圈之外消费人口数量不再增长，并呈逐渐下降趋势。加上2019年以来的疫情影响，超市规模疯长阶段基本结束，市场进一步成熟、稳定，进入存量竞争阶段。未来一个城市，尤其三、四线城市内，超市销售额绝大部分会集中到几个较大公司。

如山东某县2021年限额以上单位零售额同比增长10.3%，限额以下则降低1.4%。由于大企业经营管理的规范化、标准化、数字化程度较高，会带来更高管理效率与效益。这是市场发展的必然趋势。

供应链成为连锁商业核心竞争力并向精益化管理发展

上世纪末就有外国学者说，21世纪的竞争本质上是供应链之间的竞争。

连锁零售企业发展到今天，其核心竞争力由前台门店竞争延伸到包括后台连同商业合作伙伴的整条供应链。生产和引进差异化的商品，并对后台采购、物流及流通加工进行精益化管理以提高效率与质量，是连锁商业公司打造稳定强大竞争力以支持长远健康发展的关键，也是当前连锁零售企业内部管理的战略任务。

许多大型商业连锁公司自2010年起就对后台供应链持续进行信息化、标准化提升，现在又在进行数字化改造，持续提升效率。大大提高了外地企业进入当地市场的门槛，形成了连锁经营的核心竞争力。

消费者对食品方便性、营养与口味要求持续提高

食品是超市经营最重要部分，现在部分一线城市已经取消了农贸市场，年轻人在家做饭已属不易，更不会象60、70后居民那样买来一大捆毛菜挑选出一塑料袋垃圾。净菜、半成品菜及开袋即食成为常态。

在连锁超市发展初期，净菜半成品菜大多在门店加工，随着超市门店数量增加和规模扩大，专业分工划细，由其配送中心及中央厨房统一加工，更加高效低成本，也更能保证品质。

通过统一配送食材及配餐保障食品安全和品质成为趋势

为了保障食品质量，杜绝食品安全事故，许多城市已经开展了中央厨房对企事业单位机关学校食堂餐厅的配餐服务。

在统一配送食材和配餐服务中，配送单位建立严格的质量标准、追溯流程和检测机制，并配有营养师，杜绝社会小、散、乱供应状态。

部分县市占龙头地位的连锁零售企业，都将自有供应链体系向社会服务延伸，为社会配送食材和配餐。

电商在商贸中占比持续提升

拼团、到家、到店自提等线上销售份额占比持续提高，线上业务对商品的采购、加工、包装、分拣、配送作业，都提出了与线下实体门店物流不同的要求，连锁超市对线上业务的物流配送及流通加工作业尚处于探索阶段。

鉴于上述原因，连锁超市后台供应链出现了新发展趋势和新要求，那就是自营比例大幅上升致统一采购进一步强化；常温物流配送作业与冷鲜加工分拣作业及中央厨房集中化。

要求超市后台供应链快速提高服务水平，提升效率与效益，降低作业成本，打造超市高效供应链，为门店经营和拓展提供保障的同时，实现后台全面盈利，减轻前台经营压力。

连锁超市只有建设高效供应链，才能从商品的经营者发展成为供应链价值的创造者，才能在市场竞争中创造差异化的产品优势和低成本运营优势，从而筑牢百年企业的坚实基础。

连锁超市高效供应链特征

我们要打造连锁超市的高效供应链，首先明确什么是连锁超市高效供应链或者连锁超市高效率供应链有哪些特征？

通俗地说，高效供应链应该是“快、准、低成本”的供应链。也就是说连锁超市的高效供应链应具备“快、准、低成本”的特点。

“快”指供应链服务效率高，货物快收快发快送达，信息在环节间实时共享。从采购部门向供应商下达采购订单，到货物送达消费者手中的时间短。有的公司开车到集中分销的大城市拉一车货物到仓库后，好几天验收不清分送不到门店，就是供应链效率不高。

在超市供应链过程中的“准”有“5个准确”

即“商品准确、数量准确、时间准确、地点准确、信息准确”。

指从采购下达采购订单起，其实包括采购订单的下达，到供应商送货到配送中心、配送中心验收、入库， 门店向配送中心要货，配送中心拣选、配货、装车、送达门店、货物交接及相关信息处理，每一个作业都在规定时间内做完善，这是“时间准确”。

在整个作业过程中涉及到商品实体变动的，要保证商品品名规格货号等与信息一致，不能错货、串货，这是“商品准确”。

作为超市的配送中心，虽然有时供应商送来的货物有错货、串货，也应按照差错到此为止的原则，在验收环节就把商品错误更正过来，不使错误传导到后序环节。

“数量准确”是收货、发货、送达门店、库内存放的货物，常温品或计件商品，个数或件数正确，生鲜称重商品重量误差在规定的范围内。

“地点准确”是不把甲店的货送到乙店，库内货物存放货位准确。

“信息准确”是指在整个供应链作业中，每个环节除了提供准确的商品外，还要及时提供准确的信息数据——书面单证或电子数据，以保障下一环节的作业或决策所需。

“低成本”是供应链运行成本低。

连锁超市高效供应链在具体指标设计方面，主要有供应商供货率、物流中心对门店供货率、库存周转率、物流成本、配送差错率、配送及时率、人均劳效等等。例如某大型连锁零售企业通过对供应链的提升优化，达到以下指标：

连锁超市高效供应链建设

在进行连锁超市供应链优化提升之前，首先明确连锁超市供应链包括哪些环节，我们常常将超市采购说成供应链，采购是供应链的一个作业环节，但供应链不仅仅是采购。笔者认为，超市供应链各环节作业的起点是采购，从采购部门与供应商签订采购合同时起，就进入了供应链作业之中。

因为供应商是超市供应链的一部分，后序作业会受到采购合同约定的影响。所以连锁超市供应链作业范围，是从与供应商签约合同开始，到采购订货，供应商送货（到超市配送中心或直送门店），配送中心对货物进行验收入库，储存保管，接收门店补货信息，生产加工、拣货、配货、送达门店与门店交接，直到门店将商品交给顾客及不能销售商品退回供应商的整个过程。涉及作业环节包括超市的采购、订货、物流配送、生产加工、配送、门店订货、门店验收、门店库存管理等。

明确了后台供应链的作业范围，就可以按照这个范围来进行供应链优化。

连锁超市的供应链优化是一个系统工程，涉及面广，从某种意义上说，是超市的一次改革过程。但是，供应链优化提升之后，会给门店发展提供一个更大的平台，是企业发展的百年大计。根据以往供应链优化项目的经验和相关理论，笔者认为连锁超市的供应链优化应按照“三个前提，一个切入点，六大措施，一种思想”来进行。

一、连锁超市供应链优化的三个前提

高层决心坚定、物流定位明确、环节核算清晰

1.所谓高层必须坚定优化决心，是因为供应链优化是涉及多个环节、多个岗位，在物流技术和信息技术基础上的流程再造，需要改变过去的管理理念及作业方法，是公司管理的深刻变改。

同时，这个转变会导致部门利益的变动，有的环节会付出更多但收益却体现在别的环节，也会影响部分管理者的利益。

所以优化提升过程中一定会出现障碍和阻力，如果没有公司高层高度统一的意志，并有公司老板或总经理的牵头，是难以开展的。

2.物流定位明确，是说连锁超市供应链的优化，物流是其中最重要的部分，物流是供应链的基础。因此，对物流环节的定位要清晰明确。

这个定位，指的是物流在连锁超市经营中的作用。

一般地说，有成本中心、利润中心两种说法。

所谓成本中心，是将物流中心作为为门店经营服务的一个环节，在做好物流服务的同时，控制成本。体现在具体的核算上，公司每年给物流中心下达成本控制指标，节省有奖，超额有罚。

前提是将物流服务水平进行清晰界定，否则物流中心可能会降低服务来完成成本控制指标，因为物流成本与服务水平是正比例关系。

例如对门店一天一配比每周配送3次要增加物流成本73%以上。当然在具体的费用控制上，又有两种方式，一是公司承担物流费用，二是物流中心以成本价格向门店收取物流服务费。这两种方式对物流中心的作业会有不同影响。

所谓物流的利润中心说，是将物流中心定义为盈利单位。

在具体核算上，也有两种方式。

一是物流中心按市场价格向门店或采购部门收取物流费用。这种情况下，如果物流中心运作效率低于社会水平则无利润，高效运行才会盈利。

二是物流中心对商品加价送达门店，不再收取物流费用，这种情况下物流中心就是一个经营单位。

至于物流中心哪种定位好，没有好坏之分，只有适合不适合企业实际。不管哪种定位，连锁超市在进行供应链优化提升时，都要先明确定位，否则会出现物流中心无所适从的情况。

3.连锁超市供应链优化的第三个前提是环节核算清晰。

对超市来说，主要是采购环节、门店、物流配送、中央厨房这几个环节。对于门店的核算都已经非常明确，但是好多公司对于后台没有系统的核算规划。

哪些费用挂采购部门？哪些挂物流中心？对这几个环节分别核算哪些指标？

各环节核算的范围边界在哪？不是特别清楚，往往是以前怎么做的，现在也怎么做，持续下来。如果问一个超市老板，你的物流成本率是多少，常常回答不清。如果这些环节的经济指标核算不清，供应链优化过程中就会有很多模糊的地方，也就没法评估各环节优化的效果，没法评估供应链整体优化的效果。

二、连锁超市高效供应链建设的切入点是物流提升

我们知道，超市是做商品交换的，任何一次商品交换都包含商流、物流、信息和资金流四个方面。

而供应链优化本质上就是物流和信息流的优化，以信息换时间，以时间换空间。在物流优化的基础上，对采购、订货、供应商、结算、门店订货及验收、门店库存管理提出优化的标准与要求，协调这些环节的关系，建立这些环节的作业规则、标准，从而建立起超市的高效供应链。

物流系统优化的主要内容，包括提升物流作业质量和服务水平，首先在物流环节的作业中达到“5个准确”，即“商品准确、数量准确、时间准确、地点准确、信息准确”。根据设定的供应链优化目标，倒推物流作业标准。

例如，门店为了提高收货效率和节省人力，要对物流中心送达货物免检或抽检，条件是物流中心送达货物的差错率要达到万分之五以内，商品差错率在万分之五以内时，验收成本已远大于差错成本，所以全部逐箱验收是不经济的，可以采取免检或抽检。物流中心为了达到这个标准，就需要从货物验收开始进行一系列的作业流程及作业标准提升。没有物流中心提升这个基础，供应链优化无从谈起。所以说物流提升是连锁超市高效供应链建设的切入点。

三、连锁超市高效供应链建设的六大措施

高效供应链的建设是一个比较复杂的系统性工程，我们把握物流和信息流优化这条主线，通过六个方面的措施来展开。

（一）供应链目标体系制定

一般地说，把综合性的方向性的长期的发展状况的描述叫目标，短期的阶段性的环节岗位具体目标称为指标。

像打造超市标杆门店需要确立发展目标体系一样，超市后台的精细化管理同样需要确立一系列目标。这里有定性的方向性的目标，也有具体的落实到各环节的具体指标。各企业关注重点不一样，供应链管理指标也不同，如：

1.无纸化作业。

从采购订货到货物送达门店全程数据电子化、作业条码化，不再打印大量单据，提高作业效率与节省单据费用。

2.环节间货物流转免当面交接。

从接收供应商到货之后，物流中心各环节直到门店验收不再面对面清点商品，以节省人员与时间。

3.采购订单准时率。

准时到货的订单数/总订单数，考核供应商到货准时性，也考核对口订货人员（负责与供应商协调）。

4.采购订单满足率。

分为到货品种满足率与到货数量满足率。

5.库存周转率（年周转次数或天数）。

6.库存商品账货相符率

7.库存结构指标

8.仓库利用率

9.无效库存比率

10.车辆满载率

11.配送准时率

12.配送商品准确率

13.退货率

14.门店断货率

15.各环节人均劳动量

16.生鲜商品损耗率

17.中转商品比率

（二）常温物流配送优化

优化目标是提高配送商品的准确率与效率。使送达门店商品的差错率（长、短、串、残四种商品金额之和与配送金额之比）达到万分之三以内。配送效率为小店每周至少3次配送，大店每天1次配送（节前旺季多次配送）。

此外还要满足供应链上其它环节的作业要求。

1. 物流中心功能区域布局优化。

功能区域大小与布局的科学性是影响物流能力的重要因素。对作业品种数、作业量和作业频率等因素进行科学分析以确定各功能区域面积、位置。总体要求是商品搬运（水平运动）距离最短，装卸（垂直运动）次数最少。

2. 配置高效物流设备。

工具是生产力发展水平的标志。在作业人员招聘难和人工成本居高不下环境中，多上设备少用人工，物流作业向机械化、自动化、智能化发展。对能提高物流作业效率与准确率的设备、工具应配备齐全，维护良好。托盘、货架、叉车、信息系统为连锁超市物流中心基础配置。

储存设备方面，考虑储存品种数、存量、流量来设计各种适宜的货架。需要注意的是，在普通仓库而非高架立体库内，普通重型货架的使用并不能提高仓库的存量，只是由于超市经营品种多需要区分储存而需要货架。所以对仓库内品种少而储存量大的货物可以就地用托盘储存。除非在市中心寸土寸金的位置，不宜建设楼库，楼库的建筑与运营成本均远高于一层库房。

搬运设备主要是电动叉车、电动搬运车、笼车、自动输送线、电动升降平台等，自动输送线如果不与分拣设备配套则使用价值大打折扣。笼车的使用必须配套流程优化实现单元化拣货，单元化送货，否则笼车就是一个笼子而已。笼车的正确使用会大幅度提高装卸效率，节省装卸成本。

物流的基本特征是“流动”，物料流动的难易程度叫做物料的“活性”，它可以用活性指数来表示。通过搬运设备配备，提高货物的活性系数。

拣选设备方面，商品拣选是连锁超市物流配送中心内工作量最大的作业，所以拣选设备的选择和拣选流程设计是配送中心提升作业效率的关键。

如每人每小时表单拣货75—90行、手持终端100—120行、电子标签300—350行。如果采取多川货架与自动堆垛机或穿梭车实现货到人的拣选，则效率更高。根据配送中心内各区域存放货物类别和拣选方式之不同，选择适宜的拣选设备、工具与流程。

信息设备方面

主要配备电子标签、无线手持终端、LED作业显示屏、无线AP、服务器或租用云服务器。在常温仓库货架区拣选作业中，假设使用纸质单据拣选一件货品所用时间为1分钟，则拣货员拣货时走路的时间是42秒，占70%，识别商品也就是核对商品实体与单据上品名规格等信息是否一致占20%的时间，将货品从货架上取出来只占10%的时间。

所以如果不能减少行走的距离，就用信息设备来减少拣货信息与实物信息核对时间。那么我们使用电子标签自动显示拣货信息或使用手持终端扫码识别商品就会减少近20%的拣货时间，提高拣货效率近20%，并能节省单据费用。

3. 常温物流流程与标准优化。

在现代配送中心，流程管理是基本的管理方法。流程管理必须配套以相应作业标准。流程是作业的步骤与方法，指先做什么，后做什么，再做什么和怎么做；标准是每一步做到什么程度，包括时间标准、数量标准、质量标准和信息处理标准。

流程管理的目的是保证按照这个流程作业的全部人员所输出的作业结果是合格的，是符合公司要求的，而不是各人有各人的作业结果。同时流程管理克服了人盯人的管理方式，减少管理人员和管理层次，为实现组织架构扁平化创造了条件。

常温配送中心流程管理的要点为：

一是到货预约与订单预检，以此提高商品验收入库效率与准确度。

二是货位管理。超市配送中心所管理的SKU动辄上万个，要通过货位管理达到三种状态，即来货知道往什么货区货位上放；查货能够随时知晓这种货品有多少、在什么位置、是否可销售、保质期是什么状况；需要出货时能够迅速找到它。货位管理和虚拟库管理流程是实现货物精细化管理提高仓储作业效率尤其是拣货效率的关键流程。

三是商品保质期管理，避免占用人员去查看商品保质期情况。

四是拣货流程，通过货位设置及拣货路径优化减少拣货所走距离，设计合理的拣货任务单元并与笼车、周转箱等容器匹配来大幅度提高拣货效率。

五是人员作业量管理流程。通过考核流程设计实现一岗多能一岗多职，避免环节之间人员之间时间上的等待并有利于培育多技能型员工。

（三）冷鲜加工分拣配送中心优化

冷鲜加工配送中心是以生鲜冷冻食品物流包括挑选、分装、包装、净菜加工等流通加工业务在内的物流配送中心。它的优化升级除了上述如同常温配送中心的优化内容外，还有自己的特点。根据过往提升项目的经验，笔者以为如下几点比较重要。

1. 适当增加冷鲜储存能力。

随着顾客对食品质量、鲜度要求持续提高，冷鲜食品销售占比将有较大幅度增长。增加冷鲜商品储存是不可缺少的功能。这是打造冷产、冷储、冷运、冷销全程冷鲜供应链必不可少的重要环节。

2. 强化净菜加工功能。

2021年全国恩格尔系数29.8%，虽然恩格尔系数2020、2021年因疫情原因有所增长，但总体向下趋势不会改变。也就是说消费者购买食品所占支出会继续下降。同时85后、90后已成消费主力。精菜销售占比会持续增加。在不久的将来，毛菜会从超市中消失，蔬菜会以净菜和半成品菜呈现给顾客。

3. 建立全程保鲜流程与标准。

冷藏库、温控分拣区、冷藏保温车等设备配齐的同时，特别需要注意各作业环节时间上的无缝衔接。白天收哪类菜、晚上收哪类菜、后半夜收哪些商品都要明确规定。对冷鲜商品全部采用播种式分拣方法尽快分货。

4. 加强损耗控制。

清晰界定供应链上每个环节对损耗控制的标准和要求并切实将损耗超标责任落实到具体责任人。各环节全员参与讨论本环节的损耗控制措施、技术与方法。

如采购环节，一品最好选择三家以上供应商，以便相互比较价格，并保证一家供应不上时有替代者。在采购合同中明确各类商品的损耗率标准，明确商品的品相标准，对引进的新商品应采用肓品尝方式来品尝口感质量等。

单独设立质检部门，验收部门不宜属于采购部或物流部，应直属配送中心和采购部门的上级主管。

在生鲜商品验收过程中做好质量扣称、水分扣称、附件扣称和杂质扣称，标准件到货的，器具与货物重量必须达标。把好验收质量关和重量关。

在分拣发货作业中，最好是到货直接发货，尽量少存或不储存，需加工的直接放入加工区。尽最大努力增加中转到货比例。

加工过程中，明确界定各类商品粗加工的损耗率，列成表格。

损耗部分挂采购成本；称重品尽可能加工成标准件，按标准件分拣、配送并与门店交接。

拼团业务进行份化处理，加工标准定明确，门店或电商部门以份或标准件为单位销售。

生鲜商品门店做好出清处理，不退货。

（四）中央厨房建设

早在2015年政府就有鼓励中央厨房建设的文件出台，当时主要针对餐饮行业。超市做中央厨房起始原因，是找到食品质量卫生始终有保障的合作良好的生产稳定的供应商比较困难。

当然，随着消费需求变化和加工食品的大量消费，即食食品的生产分工进一步细分，经营者追求规模效益，连锁超市做中央厨房已是大势所趋。部分超市已经做得相当成功，不但保障自有门店即食食品的供应，还开展对学校、企事业单位、机关团体的配餐配食材服务，成为公司在实体店经营压力巨大时期的利润增长点，有效弥补了实体店经营利润下滑的不足。

对于连锁超市来说，建设中央厨房的优势首先在于持续稳定的货源供应和规模生产的成本优势，即食食品的集中生产较之于各店分头加工占用人员少，尤其是掌握生产配方和加工技术的师傅们，在中央厨房每个专业只需1到2名就可满足。中央厨房人员细划分工的专业生产或自动化生产，人均产量远远大于各店自产。其次是便于控制商品质量，能够通过标准化生产保障各店食品质量标准的统一。第三是便于控制食品及材料的损耗。

连锁超市的中央厨房生产哪类商品的决策，主要取决于对超市经营的即食食品当地生产情况的详细调研分析。分析我们的生产有没有技术、市场方面的优势，同类商品中当地市场有没有品牌强大的生产者，如果有，再去生产还不如与其合作。如果没有，那就是我们的机会。也就是说，超市中央厨房生产的产品也要通过质量控制及营销措施形成品牌，才能使生产投资价值最大化。其次考虑有没有懂生产工艺配方的大师傅。

连锁超市的中央厨房的管理，有几个需注意的要点：

一是做好布局规划，除了满足国家食品生产的质量、卫生等相关要求外，还要注意物料、半成品、成品的物流有没有交叉、迂回、断头路。

二是做好生产计划管理。因为门店销售和对学校机关企事业单位的配餐配材业务，销量是相对稳定的，在充分预测基础上，对原料采购、半成品生产及成品包装、配送作好计划。

三是做好通用材料的库存控制，采取适宜的采购策略。

四是做好生产节拍管理，处理好各工序的同步问题，不要出现相互等待的现象。

五是做好人机匹配，不断提高作业人员的作业技能与熟练程度。

六是做好5S现场管理，采购用看板生产、目视化作业，保持现场的整洁有序。

连锁超市中央厨房的管理，还需要处理好两个关系。

一是中央厨房与冷鲜配送中心的分工与协作

二是中央厨房与门店现场加工的分工与协作

（五）供应链的数字化管理

供应链管理的主线是信息管理，无信息技术就无高效供应链，信息技术和配送技术被称为支持连锁经营的两个轮子。

要打造高效供应链，首先是实现环节间信息化，通过信息化实现数据化，由数据化才能实现可视化，可视化之后才知道哪些流程是没用的，才能进行流程简化，简化之后实行标准化，标准化才能支持自动化与智能化。

连锁超市供应链上的信息，可以概括为：

订货信息——采购部门向供应商订货及退货信息，门店向配送中心订货及退货信息。

物流信息：包括供应商库存，配送中心库存、门店库存；物流作业信息。

生产信息——中央厨房计划、生产、库存、物流信息。

管理信息——各环节报表、查询、警示等数据，供决策分析之用。

从提高整体供应链效率来说，连锁超市需要配置侧重于前台管理的进销存系统ERP和后台管理的标准化仓储管理系统WMS。ERP管理的重点是商品进销存的价值和价格，而WMS管理的重点是商品实体的位置、数量、重量、体积、包装、保质期、物流员工绩效、物流量数据分析等。能够实时反映货物的位置变化、数量变化、保质期变化、包装数量变化，能够实时反应物流作业进度。两套系统打通，并通过ERP与财务系统联结。选择或编制WMS时，适用性和可操作性最为重要。

WMS功能：供应商订单管理、客户（门店）订单管理、到货入库管理、储位管理、库存管理、拣货与补货管理、发货配送管理、车辆管理、运营绩效管理、集装单元工具管理等。使用多种物流码衔接环节工作，对作业进行跟踪管理，实现工作质量追溯；从商品验收到出库分播，电子秤联网，称重重量自动上传系统，减少人为差错，提升工作效率，且方便快捷，减少门店关于商品重量争议；

对生鲜加工作业和中央厨房生产作业进行信息化，实现过程控制、加工成品核算、费用分摊、出品率考核等精细化管理。

在连锁超市供应链上正确使用信息管理系统，可以达到节省成本，提高准确率，提高效率，支持决策分析，激励员工，指导员工主动作业，改善组织结构，实现作业质量与时间环节控制的诸多作用。

（六）供应链管理标准化

标准化是物流供应链高效率运行的必要条件。在超市供应链内部，比较重要的标准是围绕商品、信息和物流作业的标准。最重要的有：

1.商品质量标准。

在商品达到国家相关法律法规规定的质量的前提下，企业内部要明确各环节都要执行的商品质量标准。这个标准是采购选品、订货、配送中心验收、拣货、复核、门店验收、退货等作业环节共同执行的标准。这个标准如果不明确，会造成环节间扯皮，导致环节间交接商品效率下降。

这个标准在常温商品方面主要是界定正常商品（可正常销售的）、残次商品。其中需要注意的是商品的销售包装——跟随商品销售给顾客的最小包装，它的质量属于商品质量的构成部分，销售包装有残破的商品也属于残次品，因为花同样钱，顾客谁会选择包装有破损的？在生鲜商品方面，对于商品品相、等级划分标准也要有详细界定。

2. 退货标准。

包括门店向配送中心退货标准和配送中心向供应商退货标准。原则上说，从门店退回配送中心后没法处理的商品就不要退回配送中心，应在门店处理。最好在信息系统中的商品基础资料里，就要界定这种商品能不能退货。不能退货的，门店在提报退货信息时就提报不上。

3. 物流作业标准。

是规范供应链上各环节物流作业的标准，毕竟作为超市，货物实体的运动是占用劳动量较大的作业。物流作业标准是保持物流效率的基础性条件。主要标准有：物流中心商品装卸作业标准、验收质量标准、验收作业时间标准、称重误差标准、货位管理标准、托盘码放标准、商品保质期管理标准、配送时间标准、商品损益处理标准、商品装入容器（托盘、笼车、周转箱、周转筐）标准、商品发货复核标准、退货验收作业标准、门店验收作业标准等。

4. 信息标准。

是供应链上订货信息、物流信息、管理信息、生产信息的格式、内容及生成、审核、确认、传输时间等标准。尤其在信息传输时间上，应信息在前货在后，至少信息与货物同时到达，不能货已到而无信息。譬如：供应商的货物到达配送中心验收处了，采购部的采购订单信息没有。配送中心将货物送达门店验收处了，而配送信息尚未到达。这些情况都会降低验收货物效率并易出差错。

四、连锁超市高效供应链管理需要贯彻系统管理思想

系统管理思想是将超市后台供应链看作一个整体，采购、订货、仓储、配送、信息处理、门店订货、门店验收等作业环节是整个供应链中相互影响相互作用的因素，优化它们的相互关系和运行规则，达到供应链的高效运行。

坚持系统管理思想，在对供应链管理中需要注意的是：

1. 追求供应链整体效率与效益最优化，而不是某一环节的最优。

如退货问题，有的公司门店将自认为不能销售的生鲜商品退回配送中心，最后在配送中心烂掉。即使配送中心能够将这些商品退回供应商，也会造成供应商的损失。如果在门店打8折可以销售，待经过配送中心再退回供应商，供应商考虑来回路上成本，有时不到配送中心去拉货，干脆烂掉算了。门店以为退回配送中心就万事大吉了，配送中心以为退回供应商就万事大吉了。事实上这种退货羊毛不会出猪身上。最终还是降低了公司的价格竞争力。

2. 以作业标准方式解决好环节间的作业衔接问题。

对于商品、信息、物流器具在各环节间的流动，以作业标准对各环节的作业时间要求、作业质量要求、作业信息处理要求进行清晰界定，通过标准避免扯皮现象，保障作业效率。

3. 在作业质量上贯彻下一环节就是客户的理念和环节互检制度。

上一环节对下一环节的作业创造最好条件。超市商品采购谈判签约内容需要对供应商送货作业如何配合公司的验收、退货及信息处理进行约定，为物流验收与入库作业高效创造条件。采购订货环节要规范制作订单并与就供应商送货退货等事约定达成一致，以使验收作业有据可依。配送中心验收环节按标准码放商品，以支持后续仓储作业高效率。以此类推，直到货物送达门店。对作业质量的控制，贯彻下一环节对上一环节的作业质量和是否在规定时间内完成进行监督。

4. 流程管理与持续优化。

全部作业建立闭环流程，使结构性问题都有程序化的解决方法。流程来自基层作业单位，有新业务就有新流程来处理。根据业务变化及时进行流程变更。不断在新的信息技术、通讯技术、物流技术支持下及时更新优化流程，供应链管理流程没有最好只有更好。

总之，高效供应链建设是影响超市发展排序第一的资源优势，是超市采用产品差异化和低成本竞争策略的最重要组成部分；超市独特的高效供应链体系，是竞争企业无法模仿复制的核心竞争力。连锁超市有计划地通过系统工程的方法在理论和实操两方面发力建设高效供应链，筑基百年企业，正当其时！

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